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课程编号:  
 
中培热线 >> 公开课程 >> 综合管理 >> 集成产品开发(IPD)
集成产品开发(IPD)
培训时间:2020年11月23日2020年11月24日 该课程的其它培训场次:
培训地点:北京
培训讲师:曹修洪
培训价格:3980 元/位
参会学员:企业CEO/总经理、产品总监、研发总监/副总、总工/技术总监、市场总监、制造总监、采购总监、产品经理/研发项目经理、研发管理部/技术管理部经理、流程管理部/质量管理部经理等。

讲师介绍

【讲师介绍】
曹修洪:
研发咨询资深顾问、国家发改委创新管理培训中心特邀讲师
清华大学国际工程项目管理研究院特邀讲师
专业背景:
"  16年的高科技企业从业背景,具有丰富的产品策划、产品研发、产品中试、产品服务等领域的实践与管理经验。从事过产品设计与开发、NPI、项目经理、产品经理、研发管理部经理、企业管理顾问等职务;
曾在国内某著名通信设备公司工作过7年(97~04),期间与国际顶尖咨询顾问一起工作,作为核心成员全程参与推动该公司研发管理体系的变革工作,并作为产品经理主导了某产品线多个大型项目的产品设计、开发、中试、转产与上市工作。"
研发管理咨询经验
  7年的研发管理咨询经验,主导了20多个研发管理咨询项目,项目范围涉及到市场需求、产品规划、产品开发、产品决策、技术评审、技术开发、研发组织、研发绩效、技术任职资格、项目管理、变更管理、知识管理、研发IT规划等领域。典型客户如下:
1)科达通信
2)OPPO
3)TCL家网事业部
4)苏州金龙
5)宇通重工
6)京信集团
7)福建敏讯
8)中电集团某军品研究所
研发管理培训经验:
  曾为中国空间技术研究院、南瑞科技、TCL集团、长虹集团、OPPO、同方威视、宝钢集团、中国移动、大唐电信、上海电信、陕鼓集团、科达通信、中电集团、威创科技、和记奥普泰、国人通信、京信科技、天碁科技、格林威尔、兴大豪科技、星星集团、山特电子、富港电子、宇龙通信、聚光科技、绿盟科技、天津内燃机研究所、中集集团、高斯贝尔、星网锐捷、特变电工、思源电器、美的集团、海尔集团、海信集团、普天集团、福建敏讯、国光电子、苏州金龙、宇通重工、雷沃重汽、上汽五凌、东风汽车、威科姆、同洲电子、科立讯、新北洋、光迅科技、沈阳机床、瑞斯康达、佳讯飞鸿、浪潮集团、威胜电子、京城控股、联想集团、迈瑞医疗、华大电子、上海华虹、联芯科技、旋极科技、畅通科技、长城软件、九院、天地奔牛、阳天电子、清华机械、方正集团、研祥智能、烟台万华、东方电子、东方通信、美菱、科大讯飞、万峰石材、万家乐、泛仕达、远光软件、优特等近500家企业提供了专业的研发管理培训。
的(职能经理、项目经理)? 9.跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制 10.实施跨部门产品开发团队的前提 11.咨询案例分享:矩阵运作模式下的问题与困惑及其应对策略 1)人的能力问题 2)考核问题 3)组织的问题 4)项目经理与职能经理的责权利划分问题 五、IPD的产品开发流程 1.为什么产品开发流程需要结构化 2.产品开发流程如何结构化 1)结构化流程的层次划分(需划分多少层才合适?) 2)业界的产品开发流程架构示例(思想决定高度:如何把产品开发管理的思想融进流程?) 3)业界的产品开发详细流程示例(行动决定深度:如何让思想变成行动?) A)业界的产品开发子流程示例 B)业界的产品开发操作指导书、模板、检查表示例(如何让行动变成习惯?) C)咨询案例分享:产品开发流程总体架构剖析 4)阶段划分 A)产品开发的6大阶段 B)从商业和技术两大维度分别阐述每个阶段的使命 C)产品开发与上游流程(市场管理)的关系 D)产品开发与下游流程(产品生命周期管理)的关系 3.产品开发流程结构化过程中的常见问题分析 1)结构化的时机 2)结构化的程度 3)结构化容易陷入两个极端 4)结构化如何与企业实际情况相融合 4.演练与问题讨论:选取某学员公司的产品开发流程做研讨,现场诊断、点评 六、IPD的业务决策与技术评审 1.产品开发中的业务决策 1)产品开发过程中为什么要决策 2) 企业在业务决策管理中存在的典型问题 3)高层领导在产品开发中扮演的角色(战略审视、指引方向、投资行为、资源保障、驾驭风险、承担责任) 4)业务决策团队的角色构成与职责定义 5)产品开发中决策点的设置、评审要素、决策支撑 6)咨询案例分析:如何建立高效的业务决策机制/避免走形式(决策模式、决策组织、决策标准、管理与授权、执行秘书) 2.产品开发中的技术评审 1)技术评审与业务决策的关系 2)技术评评审的目的 3)技术评审的范围 4)技术评审的原则 5)技术评审的分层分级 6)技术评审点的设置 7)各技术评审点的评审要素 8)技术评审的流程 9)咨询案例分享:如何建立高效的技术评审机制(评审模式、评审组织、评审标准、评审要素表是如何产生、如何使用的) 七、IPD的优化实施 1.企业在不同发展阶段实施流程优化的策略与方法 2.流程与IT,谁是谁非? 3.咨询案例分享:为什么很多企业实施流程优化或流程变革没有达到预期的效果? 1)高层领导的问题? 2)执行层的问题? 3)文化的问题? 4)咨询公司的问题?

培训内容

【培训费用】3980元/人,6600元2人。(含指定教材、茶点、证书,含午餐)

【课程背景】
中国要想在15年之内实现创新型国家的战略转移,首先必须实现“从中国制造走向中国创造”,在这个转变的过程中,“中国企业除了研发别无选择”(迈克尔·波特语)。中国企业在新产品/新服务的研发面临着如下一些长期困惑的问题:
1.      如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求,快速将产品推向市场;
2.      如何建立一个良好的决策评审体系来保证新产品“优生优育”;
3.      如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系,快速响应市场需求;
4.      如何建立一套能够满足公司长远发展的研发人力资源管理体系,明确公司价值导向;
5.      产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作;
6.      如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本;
7.      如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验,从制度上保证公司的成功;
8.      ……
课程在总结大量中国企业从“作坊式”的研发模式向“产业化”研发模式转变的过程中的成功经验和失败教训的基础上,总结出适合中国企业的集成产品开发的解决之道。并分享业界大量公司成功实施IPD的成功经验。

【培训收益】
1. 分享讲师300多场研发管理培训的专业经验,通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的研发管理思路
2. 掌握业界最佳的研发管理模式与实践,并总结如何与公司的规模相适应来建立研发管理体系
3. 掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系、人力资源管理体系等关键构成要素
4. 掌握研发管理的市场需求、系统工程、技术开发、技能管理、IT工具等支撑管理体系
5. 分享中国企业推行研发管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训
6. 分享团队50多个研发管理咨询项目的案例资料(模板、表格、样例……),帮助学员制定Action Plan,使得学员参训后回到自己的公司能够很好实施研发管理体系的优化

【课程大纲】

一、案例分析
1. 分析造成产品开发失败的原因是什么?
2. 这些原因对我们有什么启发?
3. 思考:类似的问题在自己的公司有没有发生
二、IPD概述
1. 案例分析:
1)某公司为例,为什么要引进IPD?
2)引进IPD后达到的效果
2.产品开发管理的系统性思维
1)技术、样品、产品、商品的区别
2)为什么要把产品开发与技术开发相分离?
3)产品成功的标准是什么?
4)如何理解产品的市场成功和财务成功?
5)如何理解市场驱动产品开发?
6)咨询案例分享:研发管理体系的系统架构、24个模块之间的关系
3. IPD的总体框架。
1)核心项目小组的团队
2)结构化的流程
3)阶段决策评审
4)产品战略
5)技术开发和产品开发的分离
6)管道管理
三、 IPD模式下市场如何驱动研发
1.业界公司在产品市场管理方面存在的主要问题
2.产品经理如何发现利润区
3.市场机会的筛选和把握
4.产品市场管理流程与产品开发流程之间的关系
5.产品市场管理流程的几个阶段
1)阶段一:正确的理解市场(如何寻找潜在的机会和目标) 案例讲解
2)阶段二:进行市场细分(定义初步的细分目标市场)案例讲解
3)阶段三:产品组合分析(竞争环境、投资机会等的分析)案例讲解
4) 阶段四:制定业务计划(整个产品线或产品系列的业务计划)案例讲解
5)阶段五:管道管理及资源平衡(排定项目优先级)案例讲解
6.市场管理流程的输出――产品包的业务计划
7.实例讲解:产品包的业务计划书
8.产品经理如何参与市场管理流程
9.如何作产品的路标规划
1)产品版本规划的V、R、M介绍
2)实例讲解:某产品线的路标规划
10.如何进行产品市场需求管理
1)需求的搜集、整理、分析、分配、验证
11.演练与问题讨论
四、IPD的组织与团队
1.产品开发组织存在的典型问题
2.典型的研发组织模式(职能型、项目型、矩阵型)
3.矩阵型组织的三种形态(弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵)
4.成功的产品开发团队具备的典型特征
5.跨部门的产品开发核心团队构成及角色定位
6.产品经理/项目经理的培养
1)项目经理的职责
2)项目经理的知识经验、技能
3)项目经理的任职资格和素质模型
4)资源池的培养方式
7.核心小组成员的职责、知识经验、技能、任职资格
8.职能部门经理在产品开发中的角色定位和职责
1)职能经理是否介入产品开发项目?
2)项目成员应该听谁的(职能经理、项目经理)?
9.跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制
10.实施跨部门产品开发团队的前提
11.咨询案例分享:矩阵运作模式下的问题与困惑及其应对策略
1)人的能力问题
2)考核问题
3)组织的问题
4)项目经理与职能经理的责权利划分问题
五、IPD的产品开发流程
1.为什么产品开发流程需要结构化
2.产品开发流程如何结构化
1)结构化流程的层次划分(需划分多少层才合适?)
2)业界的产品开发流程架构示例(思想决定高度:如何把产品开发管理的思想融进流程?)
3)业界的产品开发详细流程示例(行动决定深度:如何让思想变成行动?)
A)业界的产品开发子流程示例
B)业界的产品开发操作指导书、模板、检查表示例(如何让行动变成习惯?)
C)咨询案例分享:产品开发流程总体架构剖析
4)阶段划分
A)产品开发的6大阶段
B)从商业和技术两大维度分别阐述每个阶段的使命
C)产品开发与上游流程(市场管理)的关系
D)产品开发与下游流程(产品生命周期管理)的关系
3.产品开发流程结构化过程中的常见问题分析
1)结构化的时机
2)结构化的程度
3)结构化容易陷入两个极端
4)结构化如何与企业实际情况相融合
4.演练与问题讨论:选取某学员公司的产品开发流程做研讨,现场诊断、点评
六、IPD的业务决策与技术评审
1.产品开发中的业务决策
1)产品开发过程中为什么要决策
2) 企业在业务决策管理中存在的典型问题
3)高层领导在产品开发中扮演的角色(战略审视、指引方向、投资行为、资源保障、驾驭风险、承担责任)
4)业务决策团队的角色构成与职责定义
5)产品开发中决策点的设置、评审要素、决策支撑
6)咨询案例分析:如何建立高效的业务决策机制/避免走形式(决策模式、决策组织、决策标准、管理与授权、执行秘书)
2.产品开发中的技术评审
1)技术评审与业务决策的关系
2)技术评评审的目的
3)技术评审的范围
4)技术评审的原则
5)技术评审的分层分级
6)技术评审点的设置
7)各技术评审点的评审要素
8)技术评审的流程
9)咨询案例分享:如何建立高效的技术评审机制(评审模式、评审组织、评审标准、评审要素表是如何产生、如何使用的)
七、IPD的优化实施
1.企业在不同发展阶段实施流程优化的策略与方法
2.流程与IT,谁是谁非?
3.咨询案例分享:为什么很多企业实施流程优化或流程变革没有达到预期的效果?
1)高层领导的问题?
2)执行层的问题?
3)文化的问题?
4)咨询公司的问题?



【培训费用】3980元/人,6600元2人。(含指定教材、茶点、证书,含午餐) 【课程背景】 中国要想在15年之内实现创新型国家的战略转移,首先必须实现“从中国制造走向中国创造”,在这个转变的过程中,“中国企业除了研发别无选择”(迈克尔·波特语)。中国企业在新产品/新服务的研发面临着如下一些长期困惑的问题: 1.      如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求,快速将产品推向市场; 2.      如何建立一个良好的决策评审体系来保证新产品“优生优育”; 3.      如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系,快速响应市场需求; 4.      如何建立一套能够满足公司长远发展的研发人力资源管理体系,明确公司价值导向; 5.      产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作; 6.      如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本; 7.      如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验,从制度上保证公司的成功; 8.      …… 课程在总结大量中国企业从“作坊式”的研发模式向“产业化”研发模式转变的过程中的成功经验和失败教训的基础上,总结出适合中国企业的集成产品开发的解决之道。并分享业界大量公司成功实施IPD的成功经验。 【培训收益】 1. 分享讲师300多场研发管理培训的专业经验,通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的研发管理思路 2. 掌握业界最佳的研发管理模式与实践,并总结如何与公司的规模相适应来建立研发管理体系 3. 掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系、人力资源管理体系等关键构成要素 4. 掌握研发管理的市场需求、系统工程、技术开发、技能管理、IT工具等支撑管理体系 5. 分享中国企业推行研发管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训 6. 分享团队50多个研发管理咨询项目的案例资料(模板、表格、样例……),帮助学员制定Action Plan,使得学员参训后回到自己的
的公司能够很好实施研发管理体系的优化 【课程大纲】 一、案例分析 1. 分析造成产品开发失败的原因是什么? 2. 这些原因对我们有什么启发? 3. 思考:类似的问题在自己的公司有没有发生 二、IPD概述 1. 案例分析: 1)某公司为例,为什么要引进IPD? 2)引进IPD后达到的效果 2.产品开发管理的系统性思维 1)技术、样品、产品、商品的区别 2)为什么要把产品开发与技术开发相分离? 3)产品成功的标准是什么? 4)如何理解产品的市场成功和财务成功? 5)如何理解市场驱动产品开发? 6)咨询案例分享:研发管理体系的系统架构、24个模块之间的关系 3. IPD的总体框架。 1)核心项目小组的团队 2)结构化的流程 3)阶段决策评审 4)产品战略 5)技术开发和产品开发的分离 6)管道管理 三、 IPD模式下市场如何驱动研发 1.业界公司在产品市场管理方面存在的主要问题 2.产品经理如何发现利润区 3.市场机会的筛选和把握 4.产品市场管理流程与产品开发流程之间的关系 5.产品市场管理流程的几个阶段 1)阶段一:正确的理解市场(如何寻找潜在的机会和目标) 案例讲解 2)阶段二:进行市场细分(定义初步的细分目标市场)案例讲解 3)阶段三:产品组合分析(竞争环境、投资机会等的分析)案例讲解 4) 阶段四:制定业务计划(整个产品线或产品系列的业务计划)案例讲解 5)阶段五:管道管理及资源平衡(排定项目优先级)案例讲解 6.市场管理流程的输出――产品包的业务计划 7.实例讲解:产品包的业务计划书 8.产品经理如何参与市场管理流程 9.如何作产品的路标规划 1)产品版本规划的V、R、M介绍 2)实例讲解:某产品线的路标规划 10.如何进行产品市场需求管理 1)需求的搜集、整理、分析、分配、验证 11.演练与问题讨论 四、IPD的组织与团队 1.产品开发组织存在的典型问题 2.典型的研发组织模式(职能型、项目型、矩阵型) 3.矩阵型组织的三种形态(弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵) 4.成功的产品开发团队具备的典型特征 5.跨部门的产品开发核心团队构成及角色定位 6.产品经理/项目经理的培养 1)项目经理的职责 2)项目经理的知识经验、技能 3)项目经理的任职资格和素质模型 4)资源池的培养方式 7.核心小组成员的职责、知识经验、技能、任职资格 8.职能部门经理在产品开发中的角色定位和职责 1)职能经理是否介入产品开发项目? 2)项目成员应该听

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  60;    如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系,快速响应市场需求; 4.      如何建立一套能够满足公司长远发展的研发人力资源管理体系,明确公司价值导向; 5.      产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作; 6.      如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本; 7.    &#我单位共计 * 人,报名参加2020-11-23开始,在北京举办的集成产品开发(IPD)(课程编号:189506)。
  单位名称: *  联 系 人: *
  联系电话: -  *  电子邮件: *
  移动电话:    联系传真: - *
  请问是否需要预订酒店(费用自理): 不需要 需要标单 需要标双 共 间房,住 天,入住日期
  支付方式: 现金支付 转账支付 暂未确定
  其他备注:
* 注:本次课程虽已过期,但您可以留下联系方式,近期巡回开课的时候我们会通知您!
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